Kitapta, “Harvard Business Review” dergisinde büyüme stratejileri konusunda yayımlanan sekiz makale yer almaktadır Küreselleşmenin ve dijitalleşmenin hız kazanmasıyla şirket yöneticilerinin sağlıklı büyüme konusunda uyguladıkları stratejilere temel aldıkları birçok varsayımın giderek geçersiz hale gelmesi sonucunda bütün dünyada yeni arayış ve yaklaşımlar gündeme gelmektedir
Belirsizliklerin ve çalkantıların arttığı günümüz iş dünyasında büyümeyi gerçekleştirmek ve sürdürmek, değer yaratıcılığı, çeşitlendirme, şirket birleşmelerine ve satın almalara gitme, servisleri mükemmelleştirme, dayatmaları kırma ve sanal değer zincirinden yararlanma gibi yetkinlikler gerektiriyor Bu kitap gereksinim duyulan bu konularda, okuru yeni düşünce ufuklarına yöneltecek zengin fikir ve yorumlar içermektedir
Birinci bölümde “Dayatmaları Kırarak Hızlı Büyümek” ele alınmıştır Dayatma, müşterilere kabul ettirilen tavizlerdir Müşterilerin iki ürün ve hizmet arzı arasında meşru bir seçim yaptığı karşılanımlardan (trade-offs) farklı olarak dayatma, müşterilerin iradesi dışındadır Bir otel seçerken müşteri lükse karşı tutumluluğu tercih edebilir Ama bütün bir otelcilik sektörü, müşterileri saat 16: 00′ dan önce otele kabul etmeyerek onları bir dayatmayı kabule zorlamaktadır Karşılanımlar kolaylıkla görülebilirken dayatmalar genellikle gizlidir
Dayatma, ya sektörde geçerli yöntemlerin kabul edileceği ya da ihtiyacın karşılanmayacağı anlamına gelir Genellikle müşteriler sektörün haklı olduğunu varsayarak şirketlerin dayatmalarını kabul ederler Yazara göre şirket yöneticileri müşteriler gibi düşünürlerse, karlarını artırabilir ve daha hızlı büyümelerini sağlayabilecek dayatmaları kırarak bunlardan sonuna kadar yararlanabilirler En olgun piyasalarda bile dayatmaları kıran şirketler ciddi büyüme hamleleri gerçekleştirerek diğerlerini geride bırakmıştır (George Stalk, Jr David K Pecaut, Benjamin Burnett )
Kitabın ikinci bölümünde “Hızlı Büyümenin Stratejik Mantığı” ele alınmıştır Neden bazı şirketler gelir ve karlarında hızlı büyüme sağlarken, diğerleri bunu başaramaz? Otuzu aşkın şirket üzerinde 5 yıl boyunca yapılan araştırmalara göre; hızlı büyüyen şirketler ile diğerleri arasındaki farkın, iki tarafın strateji konusundaki varsayımlarından kaynaklandığıdır Daha az başarılı olanlar geleneksel strateji, hızlı büyüyenler ise değer yaratma mantığı uyguluyorlardı
Geleneksel mantık ile değer yaratma mantığı, stratejinin temel boyutları açısından farklıdır Çoğu şirket sektörün koşullarını veri olarak kabul ederken, değer yaratanlar etmez Müşteriler arasındaki farklara odaklanmak yerine müşterilerinin ortak değerlerini arar Fırsatlara mevcut varlık ve yetenekler açısından bakmak yerine, “sıfırdan yeni bir şeye başlayabilir miyiz?” sorusunu sorarlar (WChan Kim, Renee Mauborgne)
Kitabın üçüncü bölümünde ” Şirket Satın Alma Yoluyla Büyüme” ele alınmıştır Günümüzde birçok şirket elindeki fazla nakdi kullanacak yer bulamamaktadır Şirket yöneticileri sağduyulu davranarak parayı kullanacak yer ararken fazla seçenek ortaya çıkmaktadır
Bu konuda yeni bir seçenek okuyuculara sunuluyor Genellikle küçük ve sizin şirketinizle sinerji yaratabilecek bir şirket akla geliyor Ancak bu yeni çalışmaya göre şirketler kendileri ile sinerji yaratmayacak şirketleri alarak da kar edebilir Bunu başaran şirketler örnek gösteriliyor Ancak burada önemli olan husus, şirketinizin yeni alınan şirketi iyi idare edebilecek bilgi birikimine ve yönetim tecrübesine sahip olması gerektiğidir (Patricia Anslinger ve Thomas E Copeland)
Kitabın dördüncü bölümünde ise “Çeşitlendirmek ya da çeşitlendirmemek” konusu yer almıştır Bir şirketin vermesi gereken kararların en zorlarından biri, ürün çeşitlendirmesine gidip gitmeyeceği kararıdır
Çeşitlendirmenin ezbere yapılmaması için, yazarın araştırmasına göre, şirket yöneticilerinin altı soruya cevap verebilmeleri gerekmektedir Ancak böylece çeşitlendirme veya çeşitlendirmeme kumar olmaktan çıkacaktır (Constantinos C Markides)
Kitabın beşinci bölümünde ise “Yaşayan Şirket” konusu yer almıştır Bu makalede, Arie de Geus’a göre, politika ve uygulamaları iktisadın düşünce ve diline fazlasıyla bağımlı olduğu için, bir çok şirket genç yaşta ölmektedir Yöneticiler, şirketlerin herhangi bir işkolunda yaşamak için faaliyet gösteren bir insanlar topluluğu olduğunu unutup, sadece mal ve hizmet üretimine odaklanmaktadır
Bunun tersine, yaşayan şirketlerin yöneticileri kendilerini uzun vadeli bir girişimin kahyası olarak görürler Öncelikleri, kurumun öngörülemeyen bir dünyada uzun vadede hayatta kalabilmesi konusundaki adanmışlıklarını yansıtır Özenli bahçıvanlar gibi, mevcut dalların ölmesine izin vermeden büyümeyi ve yenilenmeyi teşvik ederler Bu tür yöneticiler insanların gelişimi ile yakından ilgilenmektedir Elemanların birbirlerinden bir şeyler öğrenmesi için çeşitli fırsatlar yaratırlar Bu şirketler, başarının öğrenmeye, kendini uyarlamaya ve evrime bağlı olduğu bir dünyada hayatta kalmaya elverişli kurumlardır ( Arie de Geus )
Kitabın altıncı bölümünde ise ” Alışverişi Gerçek Kılmak – GE Capital, Satın Aldığı Şirketlerde Bütünleşmeyi Nasıl Sağlıyor? ” konulu makale yer almaktadır Bu makalede beş yılda 100 şirket satın alarak bünyesinde özümseyen ve başarı sağlayan GE Capital şirketi örnek alınarak değerlendirilmektedir
Bunu başarmak için, dört ders ortaya konmuştur Birincisi, bütünleşme çalışmalarına anlaşma imzalanmadan başlayın İkincisi, bütünleşme çalışmalarını yönetmesi için tam zamanlı bir kişiyi görevlendirin Üçüncüsü, yeniden yapılanma gerekli olduğu takdirde, bunu sonraya bırakmadan hemen yapın Dördüncüsü, sadece faaliyetleri değil, şirket kültürlerini de bütünleştirin Bu yöntemler, birleşmeler sonucu oluşan rahatsızlıkların hepsini gidermez, ama süreci daha şeffaf ve ilgililer açısından daha çok öngörülebilir kılar (Ronald N Ashkenas, Lawrence J Demonaco ve Suzanne CFrancis)
Hemen Yorum Yaz